Der 18. DGFP-Kongress gab sich verjüngt und modernisiert. Das sollte nicht nur, aber auch die geänderte Bestuhlung auf den ersten Blick zeigen. Statt der unendlichen Sitzreihen gab es diesmal runde Tische und allerlei neue Technik. Ein neues Corporate Identity wird in Kürze folgen.

In einem als "Open Space" betitelten, Großgruppen-Speed-Brainstorming mit anschließendem Ranking wurden folgende Themen im Plenum priorisiert:

1. Zu welchen öffentlichen und politischen Diskussionen sollte Personal-Management seine Stimme erheben?
   1. Mitsprache in der Bildungspolitik
   2. Balance zwischen Familie und Beruf
   3. Leistungsdruck und psychische Folgen
   4. Strategie und Bewältigung des demografischen Wandels
   5. Gesetzesänderungen im Arbeits- und Sozialrecht
2. Was könnten Sie tun, um in Ihrem Unternehmen eine klare Richtung mit zu bestimmen?
   1. Personal muss im Vorstand vertreten sein
   2. An der Strategie-Entwicklung mitwirken
   3. Verbündete suchen und Netzwerke aktivieren
   4. Personalstrategie ableiten aus Unternehmensstrategie
   5. Persönliche Akzeptanz bei Entscheidungsträgern

In einer kollektiven Simulation wurde ein DGFP-A380 überaus erfolgreich durch die Konferenzthemen geflogen. Im Vorgriff auf das Eröffnungsspiel der Fußball-Weltmeiserschaft gewann - ebenfalls kollektiv gesteuert - Südafrika gegen Mexiko.

Hier einige weitere Impressionen und O-Töne:

• Lorenz Freudenberg, Leiter Konzern Personal, Freudenberg & Co. Kommanditgesellschaft veranschaulichte anschaulich und leidenschaftlich die Herausforderungen eines globalen Familienunternehmens - sowohl in wirtschaftlicher als auch in ethischer Hinsicht. Er benannte folgende Anforderungen an das Personalmanagement von heute und morgen: Bedeutungszuwachs der Sozialpartnerschaften, Internationalisierung der Personalarbeit, weltweite Personalnetzwerke mit dezentraler Ausgestaltung und Umsetzungsverantwortung sowie Veränderung des Rollenbildes der Konzern-Personalleitung - weniger "Zentrale" als "aktiver Netzwerkknoten".
• Nicht minder leidenschaftlich forderte Zhengrong Liu, Senior Vice President HR der Lanxess AG, mehr Ehrlichkeit in und Fokus auf die tatsächliche internationale Führungspraxis. Einige seiner Thesen: "(Auch) Führung hat in der Krise versagt. Das muss aufgearbeitet werden.", "(Hochmathematisch ausgeklügelte) Incentivierung hat versagt und bringt nachweislich nicht die gewünschten Effekte - warum wird sie trotzdem allerorten weiter betrieben?", "Wir brauchen definitiv keinen neuen Management-Approach nach der Krise, sondern eine Rückkehr zu echter, verantwortlicher Führung.", " Ein value basket ist (insbesondere für erwachsene Führungskräfte) nicht mehr zeitgemäß. Sinnvoller wäre die Anerkennung und offene Betrachtung der tatsächlichen Komplexität." (Lanxess verwendet statt ausgearbeiter Leadership principles "head, heart and guts!" als Richtschnur des Handelns.)
• Sowohl der DGFP als auch IBM zeigten aus Analyse-Ergebnissen die Unterschiede (in einigen Unternehmen bereits jetzt) zusammen arbeitenden fünf Generationen auf - Senior Professionals, Baby Boomer, Generation X, Y und Z (Was kommt eigentlich danach???). Das veranschaulichte gut die Herausforderungen an situatives Führen, Kommunikation und Formen der Zusammenarbeit. Bei einer allzu schematischen Betrachtung kommt für meinen Geschmack jedoch zu kurz, dass auch die Generationen Y-Z Reifungsprozesse und work-life-cycles durchleben werden, so wie es z.B. die sog. 68er eben auch getan haben...
• Mit Matthias Horx schloss der Kongress für 2010 seine Pforten. "Waren nicht auch Jäger und Sammler ihrem Wesen nach letztlich Wissensgesellschaften? Ist das wirklich neu?" Er beschrieb den kreativen Kapitalismus und seine Konsequenzen für Gesellschaft und Arbeitswelt als Modell der Zukunft. Seine Talent-Definition gefiel mir besonders gut: "Talent ist die Fähigkeit zu lernender Leidenschaft." (Das werde ich in meinen im Kontext Talent-Management gesammelten Kanon der Definitionen gerne mit aufnehmen.)